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怎么这么不创新呢?王兴喂料机的回答是

信息来源:上为科技 | 发布日期:2019-12-31 09:59 | 浏览量:

  在科技行业有点冷的这一年里,美团表现却很不错,它的股价翻了一倍,成为中国互联网市值第三高的,原因到底是什么呢?

  我和美团联合创始人王慧文有一次聊天的时候,他就说,自己近被问得有点烦,别人老问他,美团的成功有没有什么可以传授的秘诀?王慧文说,「没什么秘诀,就是按照规律做事情。」

  听完这句话,大家总觉得王慧文不真诚,是在拿假大空的东西忽悠。他挺无奈的,「我说的都是事实啊,为什么大家不信呢?」

  他的话让我产生了很多思考。成立十年,美团从一家几个人的创业,变成了几万人的大。王兴、王慧文这些创始人也从商业小白,变成企业家学习的榜样。这里面,是不是真的存在一些运用规律、驾驭规律的东西?

  今天我就带大家来对王慧文说的这句简单的话做一个深入的拆解,看看美团按照规律做事情究竟有哪些方法。不过,我们今天不用「方法」这个词,用一个更时髦和更准确的词:算法。

  我们知道,一家从无到有再到壮大,要解决的问题无非就是,「我要干什么,我怎么干,我怎么赢对手,我怎么管团队」这四件事和对应的算法。

  启动算法,就是怎么找到值得我们要干的那件事。王兴在创业初期有个外号,叫做「学习硅谷好榜样」。原因很简单。当时,Facebook 在美国刚火没多久,他就在国内做了实名社交网站「校内网」;卖掉校内网之后,他在 Twitter 刚火起来的时候,又复制做了饭否。到了做团购,他学的 又是Groupon 这个团购鼻祖。

  当时大家看到王兴不断复制其他人的产品,就好奇地问,「王兴你这么极客的人,怎么这么不创新呢?王兴的回答是,创新和科学发现是两码事,向海外的优秀商业模式学习没什么问题,别人已经证明了这个东西有用,干嘛非得自己埋着头创新做个不一样的呢?」

  当年王兴做校内的时候才 26 岁,甚至都没有工作过。换句话说,喂料机他不可能有很成熟的商业方法论。他可能知道互联网里面有创业的机会,但并不知道机会具体是什么。

  这种有方向但不知道具体机会在哪,我相信是大部分人创业早期的心态。那在这种状态下,你的算法怎么选就很重要了。而如果你看不清楚别人为什么成功,先去学习和模仿显然是一个很好的选项。因为创业本身是件高风险的事情,模仿其实可以降低创业的风险。

  相反,如果你连模仿都不肯做,那你肯定是过于自信了。王兴对这件事显然是有概念的,喂料机因为你看这些项目,他都不是想着自己要做什么再去创业的,而是根据事情的价值来决定要不要做。

  也正是因为有这种学习的态度,他才能在对商业没什么深刻理解的情况下,做出很多有影响力产品的重要原因。

  所以在创业早期,王兴也是有自己的算法的,那就是减少个人对创业项目的执念,如果可以快速的学,就不要自己缓慢地试。当然,王兴如果只抱着模仿的想法,也不会有后来的这么多成就。商业小白也得学会进化啊。

  他开始创业是 2005 年,但大约在 2009 年,王兴提出了一个理论,叫做四纵三横理论。其中,「四纵」是指,互联网用户需求的发展方向,包括获取信息、沟通互动、娱乐和商务四块;「三横」是指,搜索、社会化网络、移动互联网这三大互联网技术变革的方向。

  王兴认为,这四纵三横的交叉点会爆发出巨大的机会,尤其是技术的横向进步会带来一大波新的用户需求。比如,百度、QQ、淘宝就分别是上一轮技术和需求交叉产生的产品。

  这个理论从哪来的呢?其实就是来自于王兴长期观察硅谷和中国互联网行业变化的经验。如果说他之前创业是 copy,现在通过总结别人的经验,已经开始形成自己思考模型。

  这套思考模型帮他去看到为什么是这些产生了价值,砸出了水花,也帮助他把自己的直觉逻辑化。有了逻辑,决策就更有信心了。后来微信和头条的快速发展,进一步证明了王兴的这套思考模型是成立的。而王兴同时也在通过这个模型找更大的机会。美团也要抓住移动互联网这波新机遇,变得更大。

  这个时候王兴怎么选择他的下一步呢?一定是顺着他形成的四纵三横理论思考框架,继续深挖。如果把创业当作挖矿,「四纵三横」这个理论就是看矿区在哪的眼光。

  作为创业,你能找到一个巨大无比的大矿区当然很棒。但作为一家小,你只有一点点资源,准确找到那个大矿的机会其实不多,到底在哪挖的就很重要了。这一点又变成王兴必须思考和进化的启动算法。他怎么做的呢?

  2012 年,王兴在美团专门建立了一个叫创新产品事业部的新部门,把他得力的创业伙伴王慧文,和的销售明星沈鹏放到了这个部门,去找新机会,也就是那个钻孔的点。

  在开始的小一年的时间里,俩人没有开展具体业务,而是搞起了科学分析:从一个人的吃穿住行研究起,仔细分析在什么样的节点,技术有可能打穿需求,提升效率。他们一边研究,一边验算判断这些机会是不是真的存在。今天我们用的美团外卖就是这么算出来的。

  美团外卖平台早期非常简陋,它不管送,还得美团的人打电话到饭店去订和送。就这么简陋的产品,怎么验证外卖就值得做呢?因为王慧文和沈鹏在试的过程中发现,喂料机外卖业务的数据非常好,高频用户一周能下 3 次单点外卖,复购率非常高。

  如果在这么简陋的产品情况下,还有这么多人用,说明这个需求的粘性是很高的,新技术改造市场的空间也很大。

  这之后,他们才下定决心把外卖当作一个重要的挖矿口,把资源投入进去。不仅是外卖,猫眼、酒旅业务也都是这么试出来的。

  当然,要注意的是,在美团成功产品背后,他们还有两倍的产品都失败了。比如,在做外卖前,美团还试失败了 8 个产品。但你看这些失败都没有让美团伤筋动骨,这也说明通过从逻辑走向验算,更好地在帮美团和王兴做到及时止损。

  总的来看,从 05 年做校内,10 年做团购,再到 12 年开始试水做外卖,王兴在「做什么」上有一个明显的进步。

  从开始的学习硅谷好榜样的「学」,到从别人的经验里总结理论,形成思考框架,加强自己的判断能力;再到围绕需求找矿做「实践」,王兴实现了自己启动算法的不断进阶。

  你看这些算法的成熟过程的背后,其实也是王兴不断强迫自己从「看到」到「看懂」再到「看穿」的过程。这套把人摆在事后面,把自己放小,而不是靠自己的执着或执念做决策的科学创业启动算法,帮助王兴规避了很多创业风险。

  决定了要做的事,下一步就是怎么干。创业都是学习的过程。怎么干就是怎么学。下面,我就和大家讲讲美团的学习算法。

  李翔跟我说,他几年之前问过王兴这样一个问题:你之前也没有工作过,一上来就创业,会不会要一个很长的学习曲线?王兴说:「没有,我做不好的总有别人做得好,找别人来做就好;大家都没有做过的,那就自己来探索。」

  先来说前半句,「我做不好的,找别人来做」。美团在做团购的时候,王兴就找了干嘉伟来帮助他管销售团队,帮美团打下了团购市场。

  但更重要的是下半句,「大家都没有做过的,那就自己来探索。」怎么探索呢?这里讲一下美团是怎么开启外卖业务的。

  美团打算做外卖的时候,饿了么已经成立了 4 年,在 8 座城市开通了外卖服务。如果按照前面的思路,美团照着抄就行了。但他们并没有。美团当时的判断是,饿了么四年八城的速度太慢,这个市场应该不止这么小和这么慢。但这个市场到底多大?美团决定先选 20 个城市来试水。

  这个「选法」很有讲究。当时选的前 18 个按城市 GDP 的顺序来,后面两个找的 GDP 排名在 100 左右的,当作「探底」的城市。当时他们选的是山东省的威海市和济宁市,看起来都是不起眼的三四线城市。但这么铺开一试,不仅一二线城市数据好,这两个探底城市的数据也很好。

  美团一下子看到了外卖市场的巨大潜力。这不是一个只属于几个大城市的生意,而是属于一个 100 城的大生意。

  同时,在这个实验里,美团还发现一个规律:一个城市,如果饿了么抢先进去,美团再进获客成本会是饿了么的三倍左右,反之也一样。也就是说,先进入的人会有更好的地势,成本更低,扩张的效率更高,赢的概率也更高。

  在看清楚了外卖是一个如此「恢弘」的战场,也看清楚入局先后对于成本的影响,在美团眼中,外卖几乎是一个单向透明的市场。美团随即决定,做外卖就要快速推进抢占市场,哪怕是烧钱,因为尽快抢下市场才是重要的。

  再看饿了么,因为缺乏这种学习意识,反应就要迟缓很多。直到美团外卖打到它的本部,饿了么的创始人跑到周边的小城市看了一遍,才发现自己已经被美团包围了。这之后,他就不可避免地落入了后手。

  简单总结来看,对于一个崭新的业务,美团的算法就是:不成熟的市场中,重要的是尊重业务的本质和规律,看市场的变化,而不是对手的动作和打法。

  美团在互联网圈一直是个「后发先至」的选手。它起家的团购业务,打过千团大战,从落后的玩家终成为的幸存者。外卖、酒旅业务,也不是美团先做的,但市场占有率仍是数一数二。

  没有先发优势,那美团是怎么赢的呢?我们选了团购和外卖战争中的两场战役,来给大家分析分析。

  先来看团购。看到 Groupon 的国内创业者可不止王兴一个人。美团成立不久,中国很快就发生了千团大战。当时大家都觉得团购是个好生意,所以都想尽快抢下市场。而烧钱抢市场,在线下铺广告就成了当时绝大多数团购网站的通行做法。

  只有一家既不烧钱也不疯狂打线下广告,显得非常保守。这家就是美团。

  我们知道人是有从众心理的。当时,美团底下的员工看到对手都在烧钱打广告,自家没打,就特别担心会不会输。

  甚至有人直接跑去问王兴,为什么咱们不打线下广告,这明明是拓宽影响力的好机会啊。对于员工的质疑,王兴一开始都是不回应的,后来被问烦了,他才忍不住反问,我们为什么要烧钱在线下投广告?线下广告的效果真的好吗?我们在线上投广告的效果好得多。

  事实上,美团当时也不是不打广告,只是在线上打广告。他们在搜索引擎上购买对手的关键词。消费者搜他们的时候,首先出来的会是美团的官网链接。王兴给员工算了一笔账,线 块钱,就可以换来别人在线 块钱取得的效果。

  从这可以看出,王兴是超级会算账的,他认为算账是创业的基本功。在他看来,团购应该是一个低毛利的生意,所以没有计算的乱烧钱就是不对的。后来果然随着头部团购网站烧钱过多,又不能造血,原来的烧钱商业模式受到了质疑。国内的投资人开始变得谨慎起来,不愿意再往团购里面投钱。

  一年时间,行业里死掉了 0 多家团购。这个时候,不肯烧钱,但经营状况又很健康的美团成了的赢家。王兴后来总结他们在团购中能赢,重要的就是把基本功做到位。就是在该做什么的时候做什么,做科学的动作、符合规律的动作,而不是跟着行业,随大流。

  说到「基本功」,这里面还有一个小故事。美团的公关部曾经拟过一个内部讲话,里面说,咱们要加强内功的锻炼。王兴看到了,说「别叫什么内功了,太玄学。我们要做的就是基本功,把业务和管理的基本动作做好重要。」

  后来,王兴在 2019 年给员工的内部信里说,只要练好基本功,就能赢得 99% 的事。

  王兴这句话听起来好像有点反常识。我们平时说在竞争中,追求的应该是一招制敌的必杀技,有点神功护体。王兴说靠基本功在做竞争,到底是什么逻辑呢?

  我们还是从他的关键业务中来看。上面我们说了,美团做团购不烧钱。但到了做外卖,美团可是烧钱大户,而且美团是率先把烧钱当作市场竞争策略的。但饿了么也不傻啊,所以两家都开始烧钱做市场。当时,美团和饿了么打得激烈的时候,两家都把开新城当作进攻点。

  扩城市就要扩团队,这个时候,美团发现团队的管理效率对赢得竞争的影响越来越大。因此,美团判断这场战争的关键就是管理能力。基于这个判断,美团做了一个非常重要的动作。在 2014 年,当时外卖的负责人沈鹏带领团队搞了个「章鱼计划」,在大学里招了 1000 多名应届生,在暑期集中培训一个月。

  一个月这些员工得接受多么深度的培训,来帮美团打赢饿了么?其实没有什么很特别的培训,当年美团教给他们的都是一些基本的工作方法。

  比如,早启动晚分享,怎么判断什么可以当外卖爆品,怎么吸引商家上美团外卖。但就是这样一套简单的培训,让他们形成了一些基本工作方法和理念,美团的员工就成了正规军。再把他们散到各个市场去抢市场,就让美团团队的管理带宽,也就是管理的稳定性上比饿了么强了一点点。

  而这一点点的优势又让它在抢市场的成功率比饿了么高那么一点。终积小胜为大胜。

  除了用章鱼计划拉崩饿了么的管理带宽之外,美团在外卖能压着饿了么打,还靠它对外卖基础效率的坚持。比如,美团专送的平均用时一度要比饿了么快 7-8 分钟。

  别小看这几分钟,这中间带来的服务体验和平台的效率是有很大差异的。影响消费者选择外卖平台的原因中,快慢其实排在非常靠前的位置。

  而送得越快,平台效率就越高。七八分钟的时间放到一单看,没什么影响,但如果一天几百万单,上千万单,效率的差异就变得特别大了。美团怎么做到这么快的呢?是因为他们很早就重金坚持投入,基于数据做配送调配,用算法系统不断提高平台的效率。

  他们把这个系统的效率提升,当作外卖业务重要的事情。比如,我们现在用美团点外卖,系统会自动安排合适的人来做配送,而不是靠人。靠机器做决策管理看起来听起来还挺黑科技的。但美团却很少对外去说他们这样的能力。

  因为在美团看来,这就是基本功。你的业务需要你练好这个能力,那这就是你应该掌握的基本功。

  相比之下,很多在面对竞争的时候,都选择和对手对着干,希望赢得每一场战斗。

  王兴却不这么看,他认为竞争有两重意思。一重是向上提升自己产品效率的「竞」,一重是横向的和对手在市场份额上的「争」。

  归根结底,所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞,而不是以打死对方为目的的「争」。

  后来美团收购摩拜,王兴也总结过,共享单车这场战争中,摩拜和 ofo 之所以两败俱伤,就是把焦点过度放在抢市场的争上了,而没有放在提升效率的竞上面。

  秘籍可能是葵花宝典,先要自宫还不一定成功,相反练好基本功就能赢 99%。

  要把竞争中的竞始终放到位,关注自身效率的提升,再考虑和别人争夺市场。

  作为一个创业者,你能找到一件值得做的事,能快速把事情做正确,甚至能在竞争中比别人走得稳活得长。但你要持续壮大,必须还有一个能力支撑你,那就是组织的管理能力,毕竟的产品服务都是依赖组织去实现的。

  王兴是从学生直接进入创业状态的。这也让美团在组织管理层面上,有很多和其他不一样的东西。比如,每个进美团的人,都会被推荐看四本书——《高效能人士的七个习惯》、《金字塔原理》、《学会提问》、《用图表说话》。这些书可以帮助员工建立共同的思维方式和行为方式。

  如果我们把美团当成一个系统,读这几本书就是在构建内部员工之间对接的思维和行为的 API。你如果理解了这些书,那说明大家是可以聊到一块,一起做事的。这就可以减少组织之间的摩擦,同时提升业务执行的效率。

  我们谈组织管理,肯定会先想到阿里的组织文化。阿里的六脉神剑,凝练了这家强烈的价值观体系。这套价值观也是让阿里拥有强有力的组织的重要支撑。但我们在美团身上,看到的是另一种东西。你让我说美团的文化价值观我说不出来,但我知道他们是在用一套系统的动作细节,来确保组织的效率。

  阿里用一种价值观来统一思想,包容性和韧性非常强大,让组织产生了强大的向心力;但毕竟这是一家大二十年的积累,还有马云个人强大的人格特质在里面。今天很多人说想学阿里,我想问一句,你想学阿里的组织,你要学的是它哪年的组织,真的这么好学吗?

  相比之下,美团的管理算法就要简单易学得多。他们让大家读书,从做事的风格和方法中,切入统一组织思维和行为 API,终带来组织效能的提升。

  如果要总结美团的管理算法,那么通过对齐思维和行为方式的 API,建立组织的共识,或许是美团这十年在组织管理上提供的一种新视角。

  今天我们从做什么,怎么做,怎么赢,到怎么管一路讲下来,有没有发现美团这些算法是有很多共性的东西存在的。这个共性是什么呢?

  大家知道,美团的使命是「帮大家吃得更好,生活更好」,但在内部,他们高管还有个不一样的定义——美团是一家以科学和技术追求真理的。

  去年在极客公园 IF 大会的时候,我和王慧文专门聊到过这句话。一开始,我把这句话当作他们内部的使命。但王慧文说不是的,这句话是美团的世界观,比使命、文化、价值观更底层。

  科学和技术,一个是告诉你该做什么,一个告诉你该怎么做。至于追求真理,就是为了追求对的事情,符合规律的事情,而不是沉浸于惯性和自我执着之中。你看我们今天谈到这么多算法,其实都在不断印证美团「以科学技术追求真理」这个底层的共性的东西。这个世界观就是美团所有算法的算法。

  王慧文认为大家不信,但这句看上去很虚的话,美团显然是超级相信并实践的。而且我们看到这样一套按照规律做事情的「算法」是很有效的。从美团身上,我们能感受到这种追求科学做事的方法,就是他能发展壮大根本的原因。甚至不止美团,我们在拼多多、字节跳动等一大批企业身上也看到了这些共性。

  为什么这些新生代企业会有这样的共性呢?我想,或许是因为他们的创始人都关注如何去构建一套生生不息,更大影响的系统,而不是他们内心一个什么特定的梦想。

  也因为他们这种强调「把自己放小,把规律和事情放大」,所以这些才能够地利用各种资源来不断实现目标。

  站在今年这个节点上,我们也许应该重新思考,如果我们希望能够驾驭一个大的系统,大步往前走的话,或许应该忘掉「做你喜欢做的事情」这句鸡汤。

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